Picchiano i pugni sul tavolo, urlano e fanno scenate alle riunioni di lavoro, strigliano i collaboratori più stretti. Se prendono di mira qualche manager, per il malcapitato sono guai. E a volte usano un linguaggio triviale. La cattiveria in ufficio non è certo un tema nuovo, ma i tempi duri della competizione globale rendono i capi sempre più brutali nei confronti dei subordinati. Così spesso il buon clima aziendale abbandona gli headquarter: oggi ci sono top manager o amministratori delegati che gestiscono il business mostrando un volto feroce. L’elenco delle angherie è lungo, come il Mondo ha verificato in un sondaggio realizzato tra dirigenti e quadri italiani (vedere articolo di seguito). E molti cominciano a chiedersi se il capo cattivo sia utile, oppure no, per fare andare meglio gli affari (vedere il parere di Jack e Suzy Welch). «Effettivamente il clima si è fatto più cupo», conferma Massimo Milletti, cacciatore di teste di Eric Salmon & partners, «perché c’è meno paura di perdere i collaboratori e i valori aziendali si sono più focalizzati su numeri e risultati. Si investe meno sulla cultura aziendale, mancano manager capaci di fare scuola.
Quando si guarda solo ai numeri, tutti diventano meno sentimentali. Ma non si tratta di uno stile di management teorizzato: semplicemente si è ribaltato il rapporto di forza all’interno delle aziende. Oggi i manager si pagano bene e si maltrattano. Se vanno via, pazienza».
Quando si parla di capi cattivi, vengono in mente gli esempi storici. Come Franco Tatò, tagliatore di teste e risanatore di aziende, da Mondadori all’Enel, che negli anni si è guadagnato gli appellativi battaglieri di Franz Kaiser ed Epurator. Chi ha lavorato accanto a lui non dimentica le sfuriate in pubblico contro gli uomini di prima linea. Anche se i giudizi si dividono tra chi lo ritiene un vero cattivo, che si compiaceva nel vedere soffrire le persone, e chi lo ha sempre considerato corretto nei rapporti personali. Duro storico anche Carlo De Benedetti: da direttore dell’Unione industriali di Torino, a un manager che voleva cacciare aveva detto senza preamboli nè preavvisi: «Accetto le sue dimissioni». Mentre tra i più giovani fama di cattivo vero ce l’ha l’ad di Capitalia Matteo Arpe.
Tra i più severi all’opera nelle grandi aziende c’è Vittorio Mincato, presidente di Poste italiane ed ex ad dell’Eni, dove era considerato un padre padrone: grande lavoratore e accentratore, tanto da firmare di suo pugno anche i contratti con società di consulenza per importi non significativi. Poco disposto alla delega, andava spesso in rotta di collisione con i suoi uomini di prima linea come i direttori generali (o vice) delle varie divisioni. E di fronte a quello che considerava un attacco, non perdonava. Non per niente all’Eni gli avevano affibbiato il soprannome di Cobra. Raccontano che una volta alcuni manager erano andati a Tokyo per un convegno su gas ed energia, senza avvisarlo. Appena lo ha saputo, li ha fatti chiamare dalle rispettive segretarie. Morale: il Falcon dell’Eni appena atterrato all’aeroporto giapponese, è dovuto ripartire per Roma. Maniaco dell’italiano e della punteggiatura, aveva preparato un trattatello a uso interno su come scrivere i report, compresi punti e virgole. Lavate di capo per i manager che sbagliavano.
Quella delle strapazzate durante le riunioni di lavoro è tra le più frequenti cattiverie dei capi. Un campione era Giuseppe Morchio, ad Fiat fino al giugno 2004. A Torino era famoso per raccogliere intorno a un tavolo i suoi manager, tenendo in mano un piccolo quaderno dalla copertina nera per gli appunti. Apriva la riunione appoggiando l’orologio sulla scrivania. A ogni dirigente concedeva quattro minuti di tempo per fare il punto della situazione. Se il manager non riusciva a rispettare i tempi, scattava un richiamo. Scenate capaci di distruggere brillanti carriere succedono anche a L’Oréal, durante le frequenti visite in Italia dei capi mondiali (a febbraio Lindsay Owen-Jones ha ceduto il comando a Jean-Paul Agon) che riuniscono almeno una volta all’anno i vertici italiani delle diverse divisioni. Ognuno presenta la propria relazione, fatta anche di migliaia di diapositive con cifre e grafici, e deve essere pronto a rispondere alle domande, anche le più curiose dei capi. Chi sbaglia viene ripreso con forza, davanti a tutti i colleghi. Il meccanismo è talmente consolidato che in L’Oréal parlano di «management by umiliation». Una grande paura di cadere in disgrazia al di là dei risultati l’hanno sempre avuta anche i dirigenti della Banca popolare commercio e industria. Il motivo? Il carattere ruvido e facile all’ira del presidente Giuseppe Vigorelli, che oggi però non ha più deleghe operative.
Qualcuno va in bestia quando gli vengono sottoposti risultati di business diversi da quelli che vorrebbe: Alberto Vitaloni, numero uno di Unichips Italia, si accende spesso contro i suoi manager. Riunioni molto calde, durante le quali qualcuno ha, letteralmente, visto volare per la stanza un portacenere. Domenico Bosatelli, ad Gewiss, perde le staffe se le scrivanie dei suoi dirigenti non sono pulite: è maniaco dell’ordine, tutte le auto aziendali, comprese quelle per i manager, sono uguali e con il logo. Incontri di lavoro molto duri erano anche quelli che faceva qualche anno fa Alberto Lina (oggi ad Impregilo), quando era numero uno di Italimpianti (allora dell’Iri) e poi di Finmeccanica. Freddo e poco propenso alle scenate, Lina teneva inchiodati al tavolo i suoi manager in riunioni fiume sui report anche di 12 ore senza concedere una tregua. Capace di metterli con le spalle al muro senza lasciare loro via d’uscita. E raccontano che più di una volta qualche manager è scoppiato a piangere, sopraffatto dalla tensione. Sui meeting, ciascuno ha il suo stile. Umberto Quadrino (ad Edison) nell’incontro annuale del dicembre 2004 davanti a oltre 200 tra top manager e dirigenti, ha pubblicamente affossato il rapporto di un suo manager dell’area commerciale, senza preavvertirlo. Patrizio Di Marco, ad Bottega Veneta, impone la sua presenza sempre e comunque: senza di lui gli incontri non cominciano neanche.
Ma è solo una questione di carattere? O entrano in gioco anche scuole di pensiero manageriale? Secondo Giorgio Del Mare, consulente di Methodos, spesso i capi cattivi hanno una doppia faccia: «Sono una specie di dottor Jekyll e mr. Hyde, dove atteggiamenti apparentemente gentili mascherano sentimenti negativi e un po’ di perfidia sadica. Spesso sono severi e intransigenti perché si sentono in guerra. E credono che un capo non debba essere amato, ma rispettato. Questi top manager tendono a orientare il proprio stile di leadership solo su due livelli: assolutamente direttivo o totalmente delegante. Sono convinti che la pressione, che peraltro subiscono a loro volta dai capi o dagli azionisti, sia il mezzo migliore per ottenere i risultati». Pressione che a volte è determinata dalla situazione oggettiva. E che spinge a buttare giù dal letto dirigenti o consulenti convocando meeting anche alle sei e mezzo del mattino, come fa Sergio Marchionne, amministratore delegato della Fiat, o Enrico Bondi (alle otto), amministratore delegato di Parmalat, accreditato, in aggiunta, anche di un pessimo carattere.
Un altro capitolo in cui si esprime la cattiveria dei manager è nella maniera di cacciare i dirigenti. «La crescita di competitività ha portato a una maggiore velocità nel prendere decisioni», afferma Pierluigi Fattori, ex capo del personale della Fiat e oggi cacciatore di teste per Spencer Stuart. «In più molte aziende hanno affrontato forti turnaround. In questi casi la necessità è stata di un radicale cambiamento della squadra. Senza fare troppi complimenti». Così ha fatto lo stesso Marchionne quando ha messo alla porta diversi manager tra cui Martin Leach e Herbert Demel o il capo dello stabilimento indiano di Kurla. Colpevole, raccontano, di avergli chiesto investimenti in automazione in un Paese dal basso costo del lavoro. Drastico ma anche davvero cattivo è stato Massimo Arrighetti (responsabile divisione rete di Banca Intesa). Raccontano che una volta abbia chiamato dieci uomini della sua struttura che avevano ottenuto basse performance: solenne lavata di capo pubblica e provvedimenti relativi.
Diverso il metodo di Alessandro Profumo, numero uno di Unicredito, sempre formalmente corretto. Anche se in banca gli hanno dato l’appellativo di Arrogance, dal nome dell’acqua di colonia («Si fa così perché lo dico io», è una delle sue affermazioni preferite). Ma quando ha preso di mira Andrea Monari, capo delle risorse umane ed ex ad Egon Zehnder, non ha avuto ripensamenti. Scelto personalmente da Profumo, Monari era entrato in banca nel gennaio 2003 alle dirette dipendenze dell’ad. Dopo un anno Profumo lo ha via via emarginato. Nel luglio 2005 dicono che Monari abbia letto sui giornali la sua sostituzione. Lo stesso meccanismo di innamoramento-divorzio è scattato con Pierluigi Celli.
Ma a volte il problema è anche l’indebolimento della leadership, come sottolinea Maurizia Iachino Leto di Priolo, partner di Governance consulting: «In un periodo di crescita zero mancano figure carismatiche, cresciute e coltivate in azienda. La tendenza è invece di catapultare top manager sulle poltrone più scottanti con grandi problemi aziendali da risolvere. E poco tempo a disposizione. Questo crea stress e competizione esasperata. Che si ripercuote nel loro stile di gestione».
Un capitolo a parte spetta ai padroni cattivi. Che hanno il merito indiscusso di aver creato aziende di successo. Ma le guidano ancora oggi come ai tempi del vapore. Tra questi c’è Bernardo Caprotti, fondatore e capo di Esselunga: è rimasto famoso l’episodio di qualche anno fa quando nel piazzale della sede di Limito (Milano) una mattina i dipendenti hanno trovato una dozzina di limousine con autista. Caprotti ha chiamato un manager, si è fatto consegnare chiavi della macchina e telefonino, lo ha licenziato e lo ha fatto accompagnare a casa in limousine. Lo stesso episodio si è ripetuto per altri manager, tutti di prima linea, compreso il figlio Giuseppe. Alla fine sul piazzale è rimasta tutto il giorno l’ultima limousine, lasciando nel panico tutta l’azienda. Ma i defenestramenti erano finiti. Anche Patrizio Bertelli, ceo di Prada, non è certo un tenero. In azienda parlano addirittura di uno stile di «management by terror». Quando deve attaccare un manager, lo fa pubblicamente, in riunione con altri colleghi. E vuole che tutti lo sappiano e lo temano. E molti, infatti, vivono con la paura delle sue urla e dei suoi scatti di ira. Famoso è rimasto l’episodio del parcheggio della sua sede di Arezzo, quando, dicono, spaccò il parabrezza dell’auto di un manager parcheggiata al posto riservato al capo (che racconta di aver ripagato il danno). Per restare nel settore della moda, riunioni burrascose anche in Krizia, dove nella casa guidata da Mariuccia Mandelli c’è chi ha visto la tensione salire a livelli altissimi.
Eppure per qualcuno la faccia feroce è un indice di debolezza nella guida dell’azienda: «Se diventa un atteggiamento strategico a medio termine, rischia di impoverire tutta l’organizzazione e quelli che ci lavorano», afferma Giorgio Soro, docente di psicologia del lavoro all’università di Torino, «infatti oggi ciò che fa la differenza è l’organizzazione sostanziale delle imprese. Cioè il patrimonio di persone e talenti. Così, demotivare gli uomini e aumentare gli abbandoni rischia di far perdere anche economicamente».
L’OPINIONE DELL’EX NUMERO UNO MONDIALE Dl GENERAL ELECTRIC Viva il duro che pretende molto ma sa premiare. E fa vincere di Jack e Suzy Welch
Il Mondo, per questa copertina dedicata ai manager cattivi, ha chiesto il parere di Jack Welch, per anni numero uno della General Electric, e ora editorialista di molti giornali fra cui il Mondo stesso. La domanda che gli è stata posta è: «I capi duri ottengono davvero di più dal loro team? E anche se hanno risultati nel breve termine, possono veramente aiutare un’azienda a vincere nel lungo periodo?».
La risposta è: sì e ancora sì. Ma è una domanda a doppio taglio. Perché ai fini della
risposta conta molto cosa si intende per «duro». E anche perché quanto un capo sembra duro può dipendere dalla propria performance. Duro è un termine con una varietà di significati su cui si può discutere. Ma non c’è dubbio sul fatto che le persone che rendono dì più e producono grandi risultati tendono a preoccuparsi e a lamentarsi molto meno dei capi duri rispetto alle persone che faticano a stare in linea con le aspettative. Potrà sembrare una considerazione anche questa «dura», ma è vera. Allora parliamo innanzitutto del significato di duro.
Sicuramente ci sono nelle aziende capi duri che non sono altro che idioti che abusano del potere ed è orribile lavorarci insieme. Stanno sempre col fiato sul collo delle persone, senza nessun riguardo, si prendono tutti i meriti quando le cose vanno bene, buttano la responsabilità su qualcun altro quando vanno male e generalmente sono molto tirchi in fatto di complimenti e premi. Possono anche essere lunatici, parziali nel giudicare le persone, senza scrupoli nel manipolarle, poco sinceri o sinceri in maniera crudele, o tutte queste cose insieme. Ora, è vero che a volte questi capi ottengono buoni risultati. Ma raramente è nel lungo termine. In un’azienda sana, vengono rimossi o si rovinano da soli. Ma ci sono tanti tipi di capi e il crudele oppressore che abbiamo appena descritto è solo un’estremità di un ampio spettro. All’altra estremità, e altrettanto dannoso per un’azienda, c’è il tipo «Siete tutti contenti?». Sì, sarà pure bello lavorarci insieme (lavorare non è mai stato così facile!), ma la loro mancanza di spina dorsale tipicamente si traduce in risultati mediocri. Perché? Perché intervengono almeno tre difetti fondamentali: questi capi «carini» trattano tutti con la stessa gentile, amabile debolezza, giustificano facilmente tutti gli errori senza punire per le conseguenze, e cambiano direzione a seconda dei bisogni e desideri del primo venuto in ufficio. In poche parole, non hanno polso!
Da qualche parte fra questi due estremi, e probabilmente più vicino all’estremità dura che a quella morbida, ci sono i capi che hanno una corretta nozione di cosa significa essere duri e grazie a questo riescono a ottenere dal loro team un’alta performance sul lungo periodo. E non è esagerato dire che questi capi sono gli eroi delle aziende, non i «cattivi». Magari non faranno sentire proprio tutti coccolati come a casa, ma i loro buoni risultati creano un ambiente di lavoro sano ed equo, dove le persone e l’azienda prosperano, il lavoro è sicuro per gli impiegati che rendono e si produce valore per gli azionisti. Che cosa si potrebbe volere di più? Per questo tipo di capi, duro significa forte, determinato. Sono capi che fissano obiettivi chiari e stimolanti. Collegano questi obiettivi a precise aspettative sul piano del rendimento. Conducono frequenti e rigorosi esami della performance. In base ai risultati di questi esami distribuiscono i premi, e le lodi maggiori e i bonus più sostanziosi vanno a chi ha contribuito di più. E via via, scendendo lungo questa linea, fino ad arrivare a quelli che non hanno combinato niente e che non avranno nessun premio e nessuna lode. Questi capi parlano sempre apertamente, fanno sempre capire a tutti da che parte stanno e come stanno andando le cose in azienda. E poi, ogni giorno, i bravi capi duri spronano le persone. Chiedono molto e si aspettano di averlo. Questo rende difficile lavorarci insieme?
Certo! Ma è qui che la performance individuale entra in gioco. Se uno accetta la sfida, lavorare con un capo duro può essere incredibilmente entusiasmante, perché si ottengono risultati in modi che nemmeno ci si immaginava prima. Ma se un capo duro alza il livello richiesto a tal punto che uno resta, per così dire, fuori gara, allora probabilmente diventerà un’esperienza orribile. E la natura umana è fatta in modo tale che uno non se la prende con se stesso, ma col capo troppo duro. Un esempio perfetto di come questa dinamica si mette in pratica è il caso di Bob Nardelli, ceo di Home Depot e veramente un ottimo capo duro. Se mai qualcuno merita questo nome, è lui: esigente, non lo nego, ma giusto, trasparente e concentrato sui risultati. In un recente articolo di Business Week, che celebrava i cinque anni di Nardelli a Home Depot, è uscita fuori la solita «altra versione della storia» nella forma di lamentele da parte di ex dirigenti dell’azienda, che sostenevano che Nardelli aveva creato un’opprimente «cultura del terrore» in azienda. Da notare che questi dirigenti, nessuno dei quali ha voluto essere identificato, non lavorano più a Nome Depot. Chissà come mai se ne sono andati. Perché Nardelli era troppo duro? O forse perché con la sua forza di carattere ha fissato standard di rendimento che loro non potevano raggiungere? C’è da scommetterci.
Il punto è: se un capo duro è bravo o odioso può dipendere anche dal modo di vedere personale. Ma è chiaro che non stiamo parlando dei casi abnormi di capi
idioti che attaccano, sminuiscono e vessano le persone del loro team. Tutti li odiano e loro si meritano il disprezzo di tutti. Noi parliamo di capi che sono una via di mezzo: duri ma giusti, che pretendono molto ma premiano in ugual misura e che parlano chiaro se qualcosa non va. Chi non rende in ufficio, di solito vorrebbe che questi capi se ne andassero via. Ma le persone che vogliono vincere vanno in cerca di capi così.
Ma il più pericoloso è il cattivo insicuro e incapace di Gian Maria Gros-Pietro
Se il capo è cattivo per ignoranza, rischia di durare poco. Se lo è per carattere, può resistere più a lungo alla guida dell’impresa. Parola di Gian Maria Gros-Pietro, presidente della società Autostrade e docente di economia delle imprese all’università Luiss di Roma: «Ciò che conta infatti è che porti risultati, quindi anche se è molesto, viene sopportato». Ma la casistica, secondo Gros-Pietro, è ancora più ampia. E comprende il capo temibile che boccia i suoi subordinati al primo errore. «Questo riduce la capacità dei manager di mettersi in gioco e rischiare», dice il professore, «così in azienda tutto rimane nella mediocrità». Ma il più pericoloso è il cattivo insicuro, di qualità professionali scadenti. «Per difendere la sua posizione mette in atto atteggiamenti repressivi nei confronti di dipendenti e colleghi», afferma Gros-Pietro. Ci sono poi manager che prediligono l’operatività, delegano raramente e controllano tutto. «Ma la pressione, oggi maggiore di un tempo, per ottenere risultati positivi, può indurre fatica psichica. E aprire la strada a episodi di cattiveria». Invece, secondo l’ex presidente Eni, i capi che hanno organizzato la società in modo da dividere funzioni e deleghe si impegnano a mostrare come deve essere il gioco di squadra. E giudicano le persone sui loro risultati. In generale però, Gros-Pietro ritiene che oggi i top manager siano meno feroci di un tempo. «Anche perché l’insistenza sui temi della governance, le attività di audit interno, l’adozione di codici etici e dei relativi garanti, hanno ridotto abusi e prepotenze». Fino a un po’ di anni fa il capo di aziende pubbliche o private aveva grande discrezionalità e si sentiva un padreterno: «Il suo pensiero era: si fa così perché lo dico io», continua Gros-Pietro, «ma oggi questi atteggiamenti si ridimensionano. Senza gioco di squadra si fa poca strada».
Da Tronchetti a Cimoli la classifica dei più rudi Il re incontrastato della cattiveria è considerato Marco Tronchetti Provera, il numero uno di Pirelli e Telecom Italia. Un po’ a distanza sul podio, seguono il presidente di Fiat, Ferrari e Confindustria, Luca Cordero di Montezemolo, e poi Giancarlo Cimoli, il numero uno di Alitalia. Questo è il risultato del sondaggio che Il Mondo ha fatto con Swg intervistando 244 manager, fra dirigenti, quadri e liberi professionisti. Non tutti hanno avuto a che fare direttamente con i personaggi indicati, ma certamente si tratta di valutazioni che emergono dalla business community, dal tam tam che corre fra le scrivanie e i corridoi delle aziende. E chi è in genere bene informato sul clima che si respira nei piani alti delle corporation italiane. Così in quarta posizione compare il nome dell’attuale numero uno di Fiat, Sergio Marchionne, impegnato in un risanamento che non lascia molto spazio ai convenevoli. A seguire, Diego Della Valle, Carlo De Benedetti e Luciano Benetton, imprenditori-manager che seguono in prima persona le proprie aziende. Ma quali sono gli atteggiamenti più diffusi per mostrare la propria faccia feroce? Se aumenta lo stress, e di conseguenza la durezza dei rapporti in azienda, questo non avviene nelle manifestazioni più apparenti, almeno secondo il sondaggio. Piuttosto, la cattiveria del top si manifesta con metodi più sofisticati, legati proprio alle regole del gioco nel lavoro quotidiano. Ad alzare la voce spesso, per esempio, è solo il 24% dei manager, quasi il 60% lo fa raramente oppure mai. Anche le parolacce, che pure in certi casi costituiscono uno strumento per intimidire i sottoposti, riguardano poco meno del 13% dei casi, che si somma al 16% che rileva un utilizzo sporadico del turpiloqulo. Invece il vizio rilevato con maggiore frequenza è quello dell’accentramento, che si manifesta con deleghe scarse o solo apparenti o con l’affidamento dei compiti in modo imperioso, che non accetta discussioni. Oppure con atteggiamenti umorali e incostanti, con il mancato riconoscimento dei risultati o con l’indifferenza nei confronti delle esigenze dei collaboratori. Tutti comportamenti, questi, che più del 50% degli intervistati ha riconosciuto nei propri capi a volte, spesso o sempre. Sicuramente (vedere grafici), la maggioranza ritiene che un capo duro non sia particolarmente utile all’andamento del business aziendale (il 59,6% pensa anzi che sia proprio dannoso). E nemmeno alla propria carriera, nel senso che la severità possa aiutare a imparare meglio e più in fretta: ben il 79,5% boccia in maniera più o meno drastica questa ipotesi. C’è però chi non ha dubbi sul fatto che a beneficiarne possa essere la carriera del capo stesso: una consistente minoranza del 42,2% è convinta che il capo cattivo faccia bene al capo.
NOTA METODOLOGICA Soggetto realizzatore e committente: Istituto di ricerche SWG, in collaborazione esclusiva con il Mondo. Periodo di rilevazione: 2-6 febbraio 2006. Metodologia: 244 interviste on line (sistema CAWI) su un campione di soggetti appartenenti alle seguenti categorie: dirigenti di azienda, quadri, liberi professionisti (nominativi estratti dalla WebCommunity di SWG). Il testo integrate delle domande è disponibile sul sito dell’Agcom.
Secondo lei, chi sono nell’ordine i tre più cattivi fra i capi azienda italiani oggi in attività? | 1. Marco Tronchetti Provera | 18,4% |
| 2. Luca Montezemolo | 13,5% |
| 3. Giancarlo Cimoli | 8,2% |
| 4. Sergio Marchionne | 4,9% |
| 5. Diego della Valle | 4,1% |
| 6. Carlo De Benedetti | 3,3% |
| 7. Luciano Benetton | 2,9% |
| Altro (Consorte, Passera, Mincato ecc.) | 24,2% |
| Non sa/nessuno | 45,5% |
| Base rispondenti: 244. Somma citazioni | |
Secondo lei il capo duro contribuisce a fare andare meglio o poggio l’azienda? | Decisamente meglio | 2,8% |
| Un po’ meglio | 11,5% |
| Nè meglio nè peggio | 24,2% |
| Un po’ peggio | 19,3% |
| Decisamente peggio | 40,2% |
| Non sa | 2,0% |
In quale misura, secondo lei, avere la fama di cattivo può essere utile alla carriera di un capo?
| Per niente utile | 17,6% |
| Poco utile | 37,7% |
| Abbastanza utile | 38,5% |
| Molto utile | 3,7% |
| Non sa | 2,5% |
In quale misura, secondo lei, avere un superiore duro può alla fine essere utile alla sua carriera personale?
| Per niente utile | 36,9% |
| Poco utile | 42,6% |
| Abbastanza utile | 17,6% |
| Molto utile | 1,6% |
| Non sa | 1,3% |
Globalizzazione e competizione esasperata acuiscono tensioni e stress nella gestione delle aziende e rendono i capi sempre più cattivi. Con quale frequenza riscontra i seguenti atteggiamenti nel suo diretto superiore? 
